Beoordelingsgesprekken zijn uit, wat werkt dan wel?

Ken jij iémand die het leuk vindt om beoordelingsgesprekken te voeren? Ik ben er eerlijk gezegd nog nooit één tegen gekomen. Terwijl ik er toch veel trainingen in heb gegeven toen eind vorige eeuw de Performance Management gedachte vat kreeg op organisaties. Het idee was dat de ‘performance’ van medewerkers ‘gemanaged’ kon en moest worden door een paar keer per jaar gesprekken met hen te voeren. Niet over henzelf, als persoon, maar over de doelstellingen die ze moesten halen en de competenties die daarbij nodig waren.

 

Plannings-, functionerings-, en beoordelingsgesprekken leken het ei van Columbus. Vrijwel alle grote organisaties kwamen in de greep van dit idee en leidinggevenden werden massaal getraind in het voeren van deze gesprekken. Ik was één van die trainers. In het begin geloofde ik er nog wel in. Het klonk best logisch: als mensen weten wat ze moeten doen, gaan ze dat ook doen. En dan is het heel duidelijk wanneer de organisatie tevreden over hen is en hen dus een goede beoordeling en beloning geeft. De HR-cyclus werd het genoemd. HR van Human Resources. Letterlijk vertaald: menselijke middelen.

 

En zo bleek het in de praktijk ook te werken: de mensen werden als middelen gezien om resultaten voor de organisatie te behalen. Bijna een eeuw na het Taylorisme werd Performance Management de nieuwe vorm om op een instrumentele manier met medewerkers om te gaan. Compleet met digitale formulieren en ‘dashboards’. En daar geloof ik niet in. Medewerkers zijn geen instrumenten, maar zijn mensen met een hart en een ziel, die hun persoonlijke (levens)doelen hebben, van betekenis willen zijn en betekenis willen geven aan hun leven, ook door hun werk. Ze willen gezien en gehoord worden en hun kwaliteiten inzetten en verder ontwikkelen.

 

Ik geloof niet in instrumentale manieren om met mensen om te gaan. Medewerkers zijn mensen met een hart en een ziel, die hun persoonlijke (levens)doelen hebben en betekenis willen geven aan hun leven, ook door hun werk.

Het eind van performance-management is eindelijk in zicht

Uit berichten die ik de laatste tijd lees, lijkt het eind van de performance-management-vergissing eindelijk in zicht. In een uitnodiging voor een HR-event lees ik: ‘HR-experts zijn het er steeds meer over eens: Performance Management en dan vooral de beoordeling van medewerkers moet radicaal op de schop’.

 

VIn een andere mail vind ik de resultaten van een uitgebreid wetenschappelijk onderzoek van Dr. Kilian Wawoe*naar het effect van beoordelingsgesprekken. Kort gezegd komt het er op neer dat beoordelingsgesprekken heel veel geld en tijd kosten (geschatte kosten een miljard euro per jaar!!) met als resultaat vooral frustratie van zowel managers als medewerkers. De meeste managers geloven niet dat het beoordelingsgesprek leidt tot betere prestaties van medewerkers, terwijl het hen wel veel tijd kost. En medewerkers vinden beoordelingen vaak niet eerlijk en noemen het beoordelingsgesprek daarom liever ‘veroordelingsgesprekken’.

Wat werkt wél

Het uitgangspunt bij Performance Management is dat de medewerker de sleutel tot succes is. En dat klopt. Op basis van onderzoek naar de succesfactoren van de meest winstgevende dienstverlenende organisaties blijkt dat bevlogen medewerkers zorgen voor betere resultaten, terugkerende klanten en daarmee voor winst en groei van de organisatie.

 

Het gaat er alleen niet om dat medewerkers doelen moeten halen en hierop beoordeeld worden. Maar dat ze zo enthousiast en bevlogen over hun werk zijn dat ze resultaten willen behalen en hierbij gecoacht en gewaardeerd willen worden.

Het gaat er niet om dat medewerkers doelen moeten halen en hierop beoordeeld worden. Maar dat ze zo enthousiast en bevlogen over hun werk zijn dat ze resultaten willen behalen.

Van hart tot hart

Hoe kom je er als organisatie en als leidinggevende dan achter waar je medewerkers enthousiast over zijn en welke doelen of resultaten ze zelf willen bereiken? Dat is eigenlijk heel eenvoudig: vragen stellen en luisteren. Een écht gesprek voeren, vanuit interesse en betrokkenheid bij je mensen.

 

Wat vindt je medewerker leuk om te doen, waar gaat zijn of haar hart sneller van kloppen, waar wordt hij enthousiast van, wat kan hij goed en wanneer is hij zo lekker met zijn werk bezig dat hij de tijd lijkt te vergeten? Wat vindt hij belangrijk, waar krijgt hij energie van, welke kwaliteiten zou hij verder willen ontwikkelen? En luister naar wat de ander vertelt. Niet alleen met je oren, om snel tot oplossingen te komen. Maar luister ook met je hart en merk eens op wat het verhaal van de ander met jou doet. Misschien kom je wel achter onbekende kwaliteiten.

 

Of bedenk je samen met je medewerker dat een talent in een andere situatie nog beter tot z’n recht zou komen. Zoals dat talent van David uit het bijbelverhaal over David en Goliath. David was een jongen met een talent dat hij iedere dag gebruikte als schaapherder: hij kon heel goed steentjes slingeren. Heel handig om schapen die wat verder van de kudde dreigden te lopen er weer bij te roepen. Maar dat talent bleek nog van veel grotere waarde toen hij zijn grote broers in het leger eten kwam brengen en deed wat niemand durfde: de strijd aangaan met de reus Goliath. Met een welgemikte slinger raakte zijn steen de reus in het voorhoofd en hij viel dood neer. Waarmee zijn volk de oorlog won.

 

Zo hebben jouw medewerkers misschien ook talenten die ze thuis dagelijks gebruiken, maar waar je in de organisatie nog veel meer aan zou kunnen hebben. Laat je eens raken door het verhaal van jouw medewerker!

 

Medewerkers hebben talenten die ze thuis dagelijks gebruiken maar waar je in de organisatie meer aan kunt hebben. Laat je eens raken door het verhaal van jouw medewerker.

Bij de open haard

Hoe doe je dat dan, van beoordelingsgesprekken naar ‘hartsgesprekken’? In ieder geval in een ontspannen sfeer. Ik hoor leidinggevenden wel spreken over BOT- gesprekken: Benen Op Tafel gesprekken. Bij een klant van ons heten deze gesprekken Koersgesprekken: welke koers willen medewerkers zelf geven aan hun werk? Het is maar welke naam je eraan geeft.

 

Ik begeleidde laatst een team, dat het doel had om elkaar beter te leren kennen. De teamleden werkten al enige tijd samen, maar er was weinig gevoel van verbinding. We hebben een avond met elkaar bij de open haard bij mij thuis gezeten. Ieder teamlid, ook de leidinggevende van het team, vertelde meer over zichzelf aan de hand van ‘rake’ vragen van de anderen. In een vertrouwde sfeer was er veel openheid en ontstonden bijzondere gesprekken. Met als effect meer verbondenheid, betrokkenheid en een gevoel er samen voor te gaan.

 

Er is nog geen wetenschappelijk onderzoek naar gedaan, maar ik ben ervan overtuigd dat dit soort gesprekken tot betere resultaten leiden dan de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken. Want van verschillende klanten hoor ik dat dit gesprekken zijn die managers en medewerkers wél leuk vinden om te voeren. En waar kan dat toe leiden? Precies, tot die enthousiaste en bevlogen medewerkers die zorgen voor het succes van de organisatie.

 

Yvonne ‘t Hart

 

 

Vond je dit een interessant artikel? Abonneer je dan op onze nieuwsbrief en ontvang de nieuwe artikelen vanzelf in je mailbox.